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沈南鹏未来中国投资教父

时间:2019-06-14 20:55:18 来源:互联网 阅读:0次

沈南鹏:未来中国投资教父?

沈南鹏:未来中国投资教父?

创造投资神话的沈南鹏,其实有股人文气

中学时代的数学竞赛尖子,上海交大系学生会主席,耶鲁大学MBA,德意志投资银行部年轻的董事,2003年上市NASDAQ的携程联合创始人,如家联合创始人,分众、金丰易居投资人之一,全球的VC——红杉资本在中国的。

沈南鹏此时站在中国风险投资的十字路口……

林小舒文封面/内文摄影杨长虹

红杉资本(SequoiaCapital)

全球的VC——红杉资本创始于1972年,有超过40亿美元总资本,共投资超过500家公司,200多家成功上市,100多个通过兼并收购成功退出的案例。

曾投资苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和Google、Paypal,红杉投资的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%.

2005年9月,Sequoia宣布由携程创始人、原携程总裁沈南鹏与张帆一起创始红杉中国,红杉中国的首期基金为2亿美元,周期为10年,10个月时间,红杉资本公布的投资共有9家公司。

沈南鹏

1992加入花旗银行总部,进入华尔街,先后就职雷曼证券、大通银行及德意志摩根建富,曾任其董事,全球资本市场中国部主管,多次帮助中国企业及政府部门进行财务咨询、融资及海外上市。

1999年5月,与梁建章、季琦等共同出资200万元人民币创建携程,沈为携程个人股东,并任总裁兼CFO.

2003年12月,携程成功登陆纳斯达克,成为目前NASDAQ少数市值超过10亿美元的中国概念股之一。

2002年,合伙创立经济型连锁酒店——如家。其后以个人投资分众传媒、金丰易居、中华学习等企业,其中对分众的投资实现了其“一年赢得十倍回报”的预言。

2005年9月,沈南鹏、张帆创始红杉中国。

与沈南鹏同时代的创业者,有不少已经选择更悠闲的生活,而无论从成就和财富看,作为携程的个人股东,沈南鹏也有资格成为他们中的一员,不过他选择了劳动强度更大的投资生涯。

为了不断证明自己、超越自己,沈南鹏承认,同时代人已经被教育成了特别会竞争的一代。但在投资领域,要获得“A”或“A+”并不容易,在“前红杉时代”,IDG、软银等本土风险投资商成绩要强于欧美同行,而类似于软银18个月从盛大赚回5.5亿美元的传奇纪录,更是可遇而不可求。

对沈南鹏来说,虽然投资分众“一年内实现10倍回报”的预言得以实现,虽然有投资如家、金丰易居等众多的成功案例,而且在携程员工中还有“沈南鹏做那家公司董事,就去买那家股票”的神化说法,但从专门管理几亿美元风险投资基金的角度看,他面对的还是一张空白的成绩单——创造过投资传奇的同行,有人半开玩笑地称呼沈南鹏为“小辈”。

从1992年就开始投资银行的沈南鹏,估计内心对这一称呼并不“服气”,“如果要‘搏’到一次成功的话,我就不做红杉这个基金了。我们的目标是:如果未来10年在NASDAQ有50家超过10亿美元市值的公司上市的话,红杉中国投资的企业能在其中占到一定的比例。”

假如10年后,沈南鹏真能实现这一目标,以这种影响称其为“投资教父”自然也不为过——毕竟,一切荣誉属于过去,中国的风险投资也还刚刚起步。

红杉“旋风”登陆中国

“在中国,列20个行业,会发现这20个行业都在增长。”

沈南鹏所在的红杉美国,就是曾投资了苹果电脑、思科、甲骨文、雅虎和Google、Paypal,投资公司总市值超过纳斯达克市场总值的10%,颇具传奇色彩的一支基金。而在2005年9月和张帆(原德丰杰全球基金董事)一同成为红杉中国的创始合伙人、并取得本地决策权之后,红杉资本在国内掀起了一股旋风,在今年上半年,红杉资本宣布投资9家公司,涉及的行业从TMT(科技、媒体、电信)领域一直延伸到农业、保险、动漫、福彩等行业。其中投资卡通企业湖南宏梦,是中国卡通业界次引入国际风险投资,而投资福建利农集团更是Sequoia全球成立三十年来首次投资农业。

而之所以涉及这么多的行业,在于沈南鹏认为,未来年中国经济增长机会难能可贵。“我们的团队每隔一段时间会坐下来讨论,看中国有那些行业值得关注,这时就会发现,要关注的行业很多,美国高速增长的行业已经很少了,但在中国,可以列20个行业,会发现这20个行业都在高速增长,连航空业都有15%-20%的增长,所以投资者必然要视线更开阔一点。”

与国内某些人指责“海外投资人不了解中国、意见不值一哂”相反的是,在与张帆掌握了本地决策权之后,沈南鹏则希望能够多接触红杉文化的精髓,总结出成功投资的基因,“毕竟那批人投过500家,130个IPO项目绝不是偶然,投资很多东西是跟着经验来的,你难道不应该听听投过500个项目、曾经投过YAHOO、Google的合伙人的意见吗?”

在沈南鹏看来,不同于有的VC的昙花一现,三十年来常盛不衰的Sequoia文化中有很强的传承性,科学的激励机制,让不同层面的人都有很强的参与感是其中的关键因素。“基金其实就是这么几个人,与携程机器性的运转相比,基金对人的依赖性反而更强,我一再观察红杉的决策机制,发现决策机制很重要,虽然法律上是合伙人拍板,但合伙人是否没有勇气、肚量或能力去鼓励下面的人提出自己的观点?这非常重要。在讨论项目的时候,中层是否有胆量说出来这个声音,他讲的可能是你没有想到的,合伙人应该花时间去验证这一点、并考虑把其作为投资决策的一部分?这才是好的基金文化。”

而除了团队文化突出,对公司的参与程度比较深之外,前瞻性强也同样是红杉投资的典型风格。红杉美国就有负责帮助企业招聘人才的专业人士,自己有人才数据库,对其投资的企业有很切身的帮助。在成立红杉资本后,沈南鹏和张帆也一直与红杉的创始人DonValentine等人保持沟通,“有时是讲他们在美国投资的案子,有时是讲我们在中国投资的案子,关键是学习他们思考分析的方法与理念。”

选择创业者:“判断是一门艺术”

“即便你没有‘21世纪钱的项目’这样的标题,我们也会认真对待。”

红杉资本的LOGO是“做创业者背后的创业者”,对绝大多数可能被银行拒绝的中小企业来说,风险投资有可能成为“托起翅膀的风”,而作为风险投资商来说,从收到的上千份商业计划书中“慧眼识英雄”,也是一件相当具有挑战性的事情。

对于做过创业者,至今保留了携程、如家的商业计划书的沈南鹏来说,很理解计划书对创业者意味着什么。“有的公司可能会很赚钱,但我们现在未必能投资,因为能够赚钱未必能做大,而我们要投的公司是将来能上市的,并希望他成为全国性的品牌。”

在对行业的研究之外,风险投资关键的因素,其实是对“人”的判断,在所有的VC看来,好的创业者甚至比好的商业模式更“值钱”,因为商业模式还可以有不断调整的可能,而偏巧这又不是量化的东西可以衡量的,VC们的行业经验与积累,或者说加上“悟性”就成为不可替代的因素。“对人的判断其实是一门艺术。”

“了解人必须要花时间,要看他在不同环境、不同氛围下的反应,比如他在公司员工大会上的反应,董事会上他的反应,他对客户怎么样,他待人处事怎么样。”

“好的CEO也许没办法总结出一个模式出来,但我的经验的确能告诉我,不好的CEO是什么样的。比如在互联行业,很多CEO把关注点放在多少人气和流量上,而忽略了把流量变成营业额,造成公司文化会往这个地方偏离。此外还有缺乏流程管理,也是一些CEO常犯的毛病。”

关于坏CEO的标准,沈南鹏曾经戏谑地总结出一个“TOPTEN可能让你投资受困的CEO的十个迹象”来,其中有一点为:“和女秘书约会的CEO不是好的CEO”——玩笑归玩笑,沈南鹏认为这关系到CEO的关注度和人的道德标准问题,而并非东西方文化的差异。

在某些本土VC看来,只要能“搞得定”,这样的办公室恋情也并不算什么,还可能成为公司增长的动力,在沈南鹏眼中,这种对公司管理制度的破坏“不可容忍”:“全世界都知道你们俩在约会,身为CEO你怎么管人?”

说到这里,通常是谈笑风生的沈南鹏表现出少有的严肃,多少可以看出其“外圆内方”的一面,在沈南鹏的众多“完胜”记录当中,只有一次属于早期的“交学费”,是早年经朋友介绍投资的一家企业,“就是因为没有考虑到人的因素。当时也不知道像红杉的创始人DonValentine说的那样,‘看人看人’,觉得行业好、企业有单子就投了,不知道团队中的管理层还有矛盾,虽然投得很少,但结果非常失败。”

而在2002年开始投资分众、金丰易居时,沈南鹏已经开始了“科学投资”,“在上海我可能有二三十个朋友,但我也就投了江南春一个。”

但沈南鹏承认,自己作为投资人并非十全十美,“一个做过20年投资的人,可能没有我今天的热情,但可能会更有经验。比如说,我看到过的失败企业不多,而只有通过失败,才能对企业有更深刻理解。坦率地说,中国还没有做投资达20年的人,大部分投资人都没有这样的经验。”

判断来的成功轨迹“一个人的轨迹就是每个决策的连续。”

在沈南鹏看来,判断无处不在,而他把自己的成功,归结为选择的正确。“中国既不缺聪明的人,也不缺勤奋的人,而你判断对了,早领悟早进入这个行业,再多些努力,幸运之神总有一天会找到你。”

由上海交大升入哥伦比亚大学数学系后,沈南鹏越来越意识到,数学并不适合自己,同学们开玩笑说,华尔街“门槛低”的同时,沈南鹏也开始认真考虑起这位朋友给自己的建议,“进华尔街。”

这时候的沈南鹏,从来没有看过一张《华尔街》,这对一般的美国人来说是不可想象的。美国人从小就在资本市场里长大,可能15、16岁就炒过股票,20岁就自己开过公司。而像沈南鹏这个时代的中国留学生大多没有什么商务经验。

“我可以选择逃避,既然华尔街这么势利,那我可以不进商学院,不融入这个文化,就干自己的数理研究。还有一种选择,既然我看到有这样一种生存方式,可以把我的优势用起来,而且我可以走得更好,那么我就去学习、去适应。”沈南鹏终选择转入了耶鲁大学商学院,毕业后进入花旗银行投资银行部。

1994年,沈南鹏来到香港,代表美国第三大证券公司雷曼兄弟公司,负责在中国的项目,其后,随着沈南鹏升任德意志银行之投资银行部年轻的董事,成为其全球资本市场中国部主管,又一个疑问产生了,“投资银行有同质化的问题,今天财政部要来发债,美林可以,高盛可以、德意志银行也可以,有区别吗?我能不能做一些别人不能做的东西?”1997年,以德意志银行做为牵头银行为中国在欧洲发行五亿马克的债券,是沈南鹏引以为豪的一单成绩。

1999年,沈南鹏和梁建章、季琦等人共同出资200万元人民币创建携程,在谈到当时的想法时,沈南鹏承认,“除了要实现个人理想,我觉得创业的风险是可以控制的,回来想要在投资银行中找到工作,随时还是回来的。”——估计当时曾任ORACLE中国技术总监的梁建章也是同样的想法。由创业带来的一切变化,沈南鹏认为都在情理之中,“比如说,肯定要做好准备,一两年之内坐飞机再不能坐商务舱了。”

2005年,在携程发展步入稳定之后,“携程之父”的沈南鹏与梁建章先后退居幕后,2005年9月,沈南鹏再度受到“投资”的诱惑,与张帆共同创始了红杉中国基金,首期基金为2亿美金。

“投资银行可能是有点浮的工作,给企业做完融资后就可能没联系了,而风险投资会一直伴随着企业的成长,被称为是创业者背后的创业者。”——而与当初刚进投资银行时相比,现在的沈南鹏已经积累了极为宝贵的人脉资源。

教育的精髓“就是让人学会如何选择。”

在沈南鹏香港中环的办公桌上,放着他和六岁半女儿的照片,而沈南鹏的一个愿望,就是希望女儿长大后,可以对她说:“虽然爸爸不再担任公司的职务,但有些和你生活息息相关的公司,我曾经是它的创始人之一或投资人,比如携程、如家……”

虽然有这样的理想,不过对自己的两个女儿,沈南鹏则希望她们能够寻找到快乐就好,不必再像自己这样“能竞争”。这也是沈南鹏选择把家安在香港的一个原因。

此外,住在香港,沈南鹏自认为选择了一种比较“出世”的方式,希望在香港能与内地的那种“火热”的创业氛围保持一定的距离。

一次,沈南鹏作为女儿学校的校董参加晚餐会,邻座恰好也是非常成功的投资银行家,怡富基金(JardineFleming)的总裁,其父曾经是香港TVB的创始人,沈南鹏问:“您认为教育对人的影响是什么?”

对方回答:“教育就是教你在每个生活阶段如何作抉择。”

沈南鹏觉得深有同感,“教育的确会影响到你的第六意识,这决定了你如何选择。”——从这点上看,教育跟投资也有相似之处。

对话

VC如何把握自己的原则与尺度?赚钱的公司就一定要投资吗?赚了钱的VC就一定是VC吗?

“掌握系统化投资的方法”

根据清科公司今年7月公布的数字显示,2006年中国境内创业投资会达到55亿美元,而2006年上半年风险投资在国内完成投资已达7.72亿美元。

红杉资本在硅谷几乎把每一浪的科技宠儿都揽入怀中,同样,在沈南鹏看来,VC成功的关键是要掌握系统化投资的方法

Q:当你面临的企业处于新行业时,如何判断这个企业是否值得投资?

A:我们会选择那种扩张性和和伸缩性很大的企业。有公司可能会说,我们现金流不错,但商业模型会不会很持久?成长性如何?另外还要看高速成长是长期现象、还是短期现象。还有会不会年之后市场可能出现的恶性竞争,谁都没钱赚。

Q:VC经常通过细节考察创业者,有VC讲过,他曾经为一位创业者介绍了一位重要客户,但是在吃饭过程中,创业者却总在关心菜是不是点贵了的问题,这位投资人觉得对方凡事过于亲力亲为,可能企业作不大,您是怎么通过细节看创业者的?

A:这方面没有固定模式去套,有些问题的考察,是量和度的把握,而且公司不同阶段CEO的任务也不同,比如江南春,我认识他的时候和他讨论过,“大单子谁来打?”“销售队伍谁管?”——公司早期都是他一手抓,似乎不是企业运营的方式,但分众那个阶段须教育市场,大客户只能创始人自己亲自去做。

考察人确实是一个很花时间的事情,你的经验多了,至少知道什么是不“好”的CEO.

Q:有观点认为现在是融资的好时机,但不是投资的好时机,您如何评价公司目前的积极投资的节奏?是否觉得过于‘激进’?

A:我们也曾经研究美国红杉的投资,对其12支基金投资的投资速度和回报比例之间我们也做过一些数据分析,并没有找到特别明显的特征。目前中国经济的高速成长,未来年可能是的机会,许多行业现在生意都很“火”,这种情况会延续到10年之后吗?我认为,中国消费行业,目前正处在爆发增长的时期,投资者机会确实比以前更多,而我们的团队,都是以往有一定行业积淀的人,有这样的投资的节奏并不奇怪。但我们并从来没有降低投资门槛。

看看国内几支比较活跃的基金,IDG、软银、鼎晖,相信他们新投资的公司也不会比我们少。

Q:红杉有许多值得学习的成功经验,但以往也曾经有过海外VC因不了解情况,对中国情况乱“乱指挥”的教训,你如何把握这之间的尺度?

A:在每个项目上,作具体判断无法进行遥控,应该把决策权放在当地,但从基金宏观策略方面,我们非常希望听到一个有着30年历史的成功风险投资机构的意见,比如,一个两亿美元的基金,平均每笔投资的规模应该是多少?你把20%的资金赌在一个项目上,你可能赌对了,但不表明你的基金是做对了——这是两回事。

一个公司仅仅赚钱并不代表是好公司,中国这么高速成长的经济里面,如果投资成功一个、两个项目,我认为不难,难的是一辈子做雷锋,不断地发现,投资成功的企业,在基金的文化里找到成功投资的基因,形成系统化的方法。在投资的案例中有相当比例终成为行业标志性的成功企业-这才是我们心目中的成功。

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