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乐天玛特中国区总裁朴钟斗5年开百家店

时间:2019-10-13 06:46:38 来源:互联网 阅读:0次

  乐天玛特中国区总裁朴钟斗:5年开百家店

  (图为 韩国乐天玛特中国区总裁朴钟斗) 去年刚刚进入中国市场,所以更加注重收益的稳定性和安全性。今年则会把成长性放在同等重要的位置上。 谈到今年的工作,乐天玛特中国区总裁朴钟斗如是表示。 事实上,在接受采访的前一天,朴钟斗刚刚风尘仆仆地从山西太原返回北京,乐天玛特拟在太原的小店区开设自己的山西首店;而下一周,他还要前往河北唐山,继续为新店的选址和筹备而奔波。显然,作为中国零售市场上的外资新军,在短时间内实现规模快速扩张,已经成为乐天玛特当前的头等大事。 朴钟斗其人 在大学期间学习法律专业的朴钟斗,初志向是当一名公务员。误打误撞没有做成公务员,却对流通业产生了浓厚兴趣。到乐天集团应聘工作时,面对建筑、旅游、制果、酒店等众多可选行业,他把三个志愿全都填写了 流通 。 当时,乐天集团还没有涉足超市行业,朴钟斗随即进入乐天百货。他先在企划部门工作了5年,后又进入运营部门工作。10年前,外资超市进入韩国,乐天集团也开始涉足超市经营,有着整体策划和实际运营双重经验的朴钟斗,自然而然就被派到超市从事创建工作。那时超市的名称还不叫 乐天玛特 ,而是 Magnet ,意思是吸铁石,希望靠价廉物美的商品把顾客牢牢吸引过去。这个名称一直使用了4年。后来,在超市向二三线城市拓展的过程中,为了突出其与母公司乐天集团的关系,便于被公众接受,才更名为 乐天玛特 。 在乐天集团的工作过程中,朴钟斗的推进力得到了集团上下的一致认可,这也是他被派往中国,开始又一次 拓荒 工作的重要原因之一。当然,朴钟斗对中国文化的研究与热爱也是另一个重要原因。据他身边的工作人员介绍,朴钟斗对《三国志》等中国古典文学颇有研究,而为了能更好地跟中方人员沟通交流,他还专门聘请了中文老师。除了出差等特殊原因外,每天上午8点到9点半,是他雷打不动的学习中文时间。 集中化布局 10年内要开家门店 商报:乐天玛特去年开出了中国首店,今后一段时间,它在中国有着怎样的发展战略? 朴钟斗:中国的地域非常广阔,因此,乐天玛特的门店扩张会采取一种集中化的方式。目前,乐天集团已经在北京、青岛和沈阳成立了3个具有独立法人资格的公司,其中北京公司以京津为中心、华北为依托,向全国拓展,青岛公司主要负责山东地区的拓展,沈阳公司则主要负责东北地区的拓展。我们的目标是,三个公司齐头并进,5年内乐天玛特在中国的门店数量将发展到100家,10年内发展到家。 今年,北京方面已经确定至少在学清路和城南大道 (论坛 相册 户型 样板间)再开2家新店,另有个场址在洽谈中;天津、河北等地也有十几个门店的场址在洽谈中;此次进军山西,也是希望以山西为切入点,进而向内蒙古、河南等地扩张。另外,位于青岛城阳区宝龙城市广场 (论坛)的乐天玛特已定于今年3月26日盛大开业。 商报:开设新店主要采取那种方式? 朴钟斗:开店的合作方式是多样化的。比如在北京和天津,我们是通过收购万客隆进入北京和天津市场的,而山东的青岛店就是我们以购买的方式新建的。其实只要达到我们的开店要求,合作方式可以非常灵活,租赁、购买,或是兼并、联营,各种方式均可。不过,由于计划开设的门店数量很多,一般来说,我们会倾向于通过租赁的方式开店以减轻成本压力,不过购买也会占到一定的比例。 商报:在扩张过程中遇到的主要问题是什么? 朴钟斗:不少其他省市对乐天玛特在当地发展都非常支持,但可能出于想把企业所得税留在当地考虑,普遍希望能在当地设立子公司。其实,超市是一种标准化经营的业态,与一些生产型的公司不同,总部可以对所有的门店集中管理。如果每个店铺都设立子公司,那么每个子公司都需要有独立的全套的机构和管理人员,不仅增加管理成本,也会影响管理效率,而这些本是不需要的。 差异化经营 大宗客户占到30%比例 商报:与其他超市相比,乐天玛特在经营上有那些特色呢? 朴钟斗:我们的大宗客户占的比例比较高,目前达到30%左右,这是乐天玛特当前的一大特色,主要也与之前万客隆经营仓储式会员制超市所打下的基础有关。接手万客隆之后,我们将原来的仓储式超市变身为大卖场,但也保留了少部分的高货架。顾客在这里,可以买到其他超市很少能见到的大包装商品,比如20升一桶的食用油、10升一桶的酱油等等,当然,主要服务对象还是一些餐馆、学校食堂、机关团体等。由于大宗购买量较大,也在很大程度上增加了乐天玛特的采购总量,降低了整体采购成本,从而使商品价格保持低廉。 此外,乐天玛特在服务上追求精细化。比如,顾客走进大门,就会有服务人员主动打招呼,让顾客感觉亲切温暖;很多超市生鲜食品每天只进一次货,不少生鲜食品到了下午就不新鲜了。而乐天玛特则坚持生鲜食品每天两次进货,从而保证下午购买也同样新鲜;我们还辟出专门的区域,把所有儿童商品集中摆放,以适应家长们的购物需求。 商报:近乐天玛特北京望京店的韩国商品在打折促销,而且力度很大。作为一家韩资背景的大型零售企业,乐天玛特经营的商品中,韩国商品是否会占有较大比例? 朴钟斗:无论来自那个国家的超市,由于其所服务的对象都是一致的,所以商品结构也不会有很大不同。从进口商品的陈列面积来说,我们与其他超市基本上是差不多的。只不过在进口商品当中,韩国产品会相对多一些。近我们在搞一个 韩国商品节 活动,很受顾客欢迎。近韩币贬值非常严重,人民币兑韩币的汇率,比一年前几乎翻了一倍,所以现在购买韩国商品是划算的,促销可操作的空间也比较大。 本土化管理 人才选拔以内部提升为主 商报:从万客隆变身乐天玛特,在管理上主要做了那些变革呢? 朴钟斗:我们对万客隆的改造是在不间断营业的情况下逐步完成的,目前原万客隆的8家门店已经有5家换上了乐天玛特的招牌。在这个过渡时期,我们注重的是组织的稳定性和适应性。主要工作是内部建章立制,制定工作细则。本土化是我们重要的战略之一,毕竟只有本地人才了解本地人的需求。因此从总部开始,所有负责商品的全部为中国职员,韩国派过来的工作人员只在IT、设计等几个专业部门。 对所有留任和新招员工,我们都会进行培训。过去,有些楼层工作人员只熟悉自己工作的区域,而当顾客问起其他区域的商品时,就不能很好解答。现在,我们要求员工熟悉整个卖场内的所有商品布局。而且,我们对后台工作人员也进行使用POS机等收银培训,这样,一旦出现顾客过多时,后台人员也能帮忙收银。我们还制定了内部选拔人才的体系,为每名有潜力的员工配备了导师,并制定提升目标,定期进行考核,这样每一名员工都能够看到自己前进的目标。 (北京商报 徐慧/文并摄)

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